结合工程项目审计、号损项目审计、经济责任审计、管理绩效审计、内控审计、各类专项审计等发现的项目管理问题，并结合所在单位多期经济活动分析资料和上级审计机构、国家审计机关相 关审计成果，对施工企业如何提升工程项目管理质量的一些思考。
    目前，由于经济市场逐步透明化，我国的施工企业普遍存在利润薄，稍有管理不善将面临亏损的局面。虽然大部分施工企业对项目的管控能力有所加强，但部分管理问题在后续项目管理中仍然存在，为进一步提高项目管理水平，增强项目盈利能力，笔者结合多年从事工程项目审计、亏损项目审计、经济责任审计、管理绩效审计、内控审计、各类专项审计等发现的项目管理问题，并结合所在单位多期经济活动分析资料和上级审计机构、国家审计机关相关审计成果，现对施工企业如何提升工程项目管理质 量进行了一些思考。
充分做好标前调查和标前测算，严格履行投标决策和审批程序，从源头上控制风险

    问题：从施工企业存在的工程项目亏损情况看，出现不同程度的亏损局面与工程项目投标存在较大关系，主要体现在：项目概算漏项、措施费考虑不足、临设费用严重偏低等。导致上述问题的主要原因是：事前未对工程项目进行深入的标前调查和标前成本测算，对招标文件研究不够深入，仓促投标；另外，为打入区域市场的政治性工程，也是造成亏损的重要原因之一。
    管理建议：施工企业在今后投标过程中，应做好现场实地考察，根据招标文件和现场实地考察情况，编制相对准确的施组和技术方案，认真进行标前测算和可行性分析，合理报价，按工程项目标准化管理要求严格履行投标决策程序，从源头上控制风险，特别是为打入区域市场的政治性工程，应谨慎策划。
把好分包队伍引进关，谨慎决定分包模式，确保施工安全与质量
    问题：施工企业部分工程项目亏损严重，除工程项目部自身管理原因外，亏损原因很大程度上是受分包模式及分包队伍的影响，施工过程中因引进的分包队伍不服从管理、施工能力不足、劳务纠纷不断等原因，造成较大安全质量事故，加上不得不中途清退相关队伍，导致较大经济损失和信誉损失。 
    管理建议：1.加强对分包单位引进前的资信调查，评估分包风险；2.根据调查结果，结合项目的具体特点和要求，因地制宜地采用合规的分包模式，要尽量避免对方以我方名义直接参与施工，造成更大风险和损失；3.严把分包队伍引进关，坚持“谁引进谁负责”原则，从源头上做到对分包队伍可控；4.规范分包核算，原则上不再采用“一拖二”（将成本拆分为人工费和材料费）、“一拖三”（将成本拆分为人工费、材料费和机械费）的核算模式，避免因管理不到位造成更大的风险和损失；5.对确因 特殊原因，必须执行“一拖二”“一拖三”核算模式的项目，各项目部应提早策划，制定详细、具体的措施，派出经验丰富的项目管理团队，并加强过程监督，确保实现管理目标；6.加强分包队伍施工安全质量管控，加大责任追究处罚力度。施工企业安质环保部、管理稽查队深入基层项目，对检查发现的问题及时下达整改通知书，并限时整改，缩短安全质量问题整改复查时间，各项目安质环保部门需通过对各分包队伍施工现场安全质量的不断检查、复查，确保所在项目的施工安全质量在可控范围内。
加强合同评审，控制合同风险，杜绝“点子”合同，进一步细化合同管理的奖罚激励措施
    问题：1.部分工程项目实质上的“点子”合同（即采取大包模式只收取管理费的合同）依然存在，部分项目普遍采取“阴阳”分包合同，实际上是根据业主计价按比例收取管理费，存在分包队伍偷工减料未按设计施工的现 象，引发审减风险，导致项目效益流失；2.部分工程项目存在分包队伍先进场后签合同、合同文本不规范、先签合同后评审、项目自主签订合同不上报上级企业审查、部分合同条款违反施工企业规定（特别是分包单价超施工企业限价及批价，含税分包单价和不含税分包单价两种合同同 时在一个项目出现）的现象，导致效益流失；3.施工企业沿用的合同管理办法未明确约定奖罚条款或者奖罚条款笼统模糊。
    管理建议：施工企业需进一步完善和细化违反合同管理的处罚标准，明确约定处罚条款；各工程项目部应严格按照施工企业的合同管理办法、合同范本和项目标准化管理流程，严格合同评审、审批和签订，杜绝出借资质的分包合作模式和“点子”合同，防范因合同缺陷带来损失；禁止分包单价超分包限价批价，防止给工程项目造成经济损失，若无特殊书面报告经上级企业领导审批同意的，对相关责任人坚决执行责任追究。
加强履约保证金收取，确保合同的切实履行，防范债权债务风险，有效避免经济损失
    问题：施工企业的工程项目普遍存在分包合同、材料采购合同未约定履约保证金和约定了履约保证金但并未按合同收取的现象。在合同履行过程中，对方单位不严格履行合同，中途要求调价、补偿的现象屡屡发生，因对方未缴纳、未足额缴纳履约保证金或履约保证金极低，使得我方缺乏有效制约手段，为避免因对方不履约可能带来的更大损失，被迫接受对方的调价要求，部分单位陷入在原合同基础上屡次调增结算单价的恶性循环，给施工企业带来了较大的经济损失。 
    管理建议：各工程项目部项目经理牵头，成本副经理督促，财会部监督，强化履约保证金收取工作，制定履约保证金的专项检查和处罚措施，确保各类履约保证金收取到位，保障合同的切实履行，防范债权债务风险，有效避免经济损失。
加强物资核销工作，特别是要加强节超原因分析工作，将节超奖惩激励机制落到实处
    问题：1.部分项目对物资核销的重视程度不够，认为物资核销只是走形式主义，导致项目物资核销工作滞后，没有达到预期效果，没有真实反应物资的采购及消耗成本。主要表现在：核销的资料不能按时上报施工企业物机部、主要物资的消耗管理工作不能有力推进，造成了项目乃至上级企业的物资核销工作滞后；另外，部分项目涉及大包的部分，项目物机部未对大包队伍领用的、购进的物资进行有效监管、核算，导致物资核销不全面。
    2.部分项目没有对物资消耗的节超原因进行深入分析，即使进行了节超分析的项目，仅停留在简单、不深入的表面形式上，更没有提出合理化的改进方案及解决措施。
    3.对于消耗量大的主材（如：钢材、水泥、混凝土等）没有进行合理的预算及限额领料，绝大部分项目很少建立物资材料库房，对运送来的物资材料直接发放给分包队伍，采取“零库存”方式，“以领代耗”造成材料成本的浪费。
    4.物资核销的相关部门没有形成联动机制。在对项目进行审计中发现，大部分项目在物资核销的工作中相互推诿，认为物资核销工作只是物资部门自己的事，相关部门配合不积极，各部门之间信息不流通，环节的审核敷衍了事。没有认识到物资核销工作的关联性及重要性。
    5.部分项目物资盘点环节不严谨，流于形式，为应付上级检查而做的盘点表；部分项目仅物机部两名工作人员签字，无其他部门或分管领导签字，未实行内部牵制制度。
    管理建议：1.积极做好限额领料及物资盘点工作。对分包队伍的材料发放必须要有项目工程技术部门出具的限量领料单，要有计划、合理地分配物资材料而不是采购多少发放多少，充分考虑资金的流动及物资安全风险；物资盘点过程中，盘点内容不仅仅包括库存的材料还需对已领未耗的材料进行盘点，盘点的人员需包括：物资管理人员、成本管理人员、财务稽查人员及施工现场主管人员等4人或以上现场签认。
    2.做好物资核销结果的分析工作。各项目部在月度核销报表结果出来时，物资部门应会同各相关部门对出现的不合理的消耗及库存进行分析，要弄清楚物资消耗的具体原因，对于出现的问题需进行及时整改，制定针对性措施，使物资消耗实时处于可控状态，才能达到物资核销的目的和要求。
    3.加强物资核销工作的宣传、指导、监督及检查力度。物资管理部门应加强物资核销工作的宣传力度，使各级领导及工作人员转变观念，认识到物资核销工作对于材料成本及施工成本的重要性和紧迫性。各相关部门应积极参与、共同做好项目物资核销工作。各上级物资管理部门应加大对项目的物资核销工作的指导、服务，加紧对各项目物资核销工作资料的收集、整理、分析及核实工作，进一步加强物资核销工作的监督、检查力度，确保核销工作的真实性，切实控制主要材料的控制工作。
    4.加强物资节超奖惩激励机制，应明确将这一激励机制写进分包合同条款中，防止材料成本的浪费。
堵塞设备租赁管控漏洞，进一步完善设备使用量价管理制度
    问题：实施项目管理标准化后，各在建项目不同程度地加强了设备租赁管理，分批次下达了设备租赁限价，但审计发现，一是部分项目普遍存在设备租赁限价不全，部分设备租赁单价是否缺乏合理判断标准；二是缺乏设备使用定额标准，各项目部施工过程中，随意租赁，临租设备多，有的租赁合同甚至未报上级企业审批，且未与工作量挂钩，设备租赁台账不健全，设备使用的合理性无法验证；三是部分设备长期租赁，租赁费用远高于设备购置原价。造成项目设备租赁量价仍未得到有效管控，存在效益 流失风险。
    管理建议：施工企业牵头组织相关部门，研究确定项目施工设备租赁的量价管控措施，明确项目设备使用数量或定额标准，进一步补充完善设备租赁指导价、限价，在劳务分包量价管控的基础上，进一步完善设备量价管控机制；对长期需要租赁使用的机械设备，应由项目物机部负责人发起，成本副经理组织召开专题会议，论证购买与租 赁的效益性，合理确定设备使用方式是采购还是租赁。
规范周转材料、低值易耗品核算及核销管理，防止资产流失
    问题：无论周转材料还是低值易耗品，各项目部普遍采用一次性计入项目部成本，未建立日常管理台账或台账不健全，计量不规范，周转材料、低值易耗品处置时未分类，处置数量、类别不清晰，个别项目部的部分周转材料、低值易耗品去向不明，甚至部分项目部的低值易耗品 “公为私用”成了常态，导致资产流失。
    管理建议：项目部需进一步完善周转材料及低值易耗品管理、核算制度。1.财务部门应严格按照会计制度对周转材料、低值易耗品进行核算；2.物资管理部门应对周转材料严格进行分类管理，明确责任人，建立健全分类管理台账，设定合理的损耗率，健全核销流程，并定期与财务对账，防止资产流失；3.综合办公室应对低值易耗品建立健全管理台账，明确领用人、单位价格、使用人，对日常耗材、遗失、损坏、报废、移交等情况进行及时清理，防止资产流失。
加强税务扣缴意识，有效降低和规避税务风险
    问题：1.项目部普遍存在劳务分包发票未取得，导致列账依据不足的现象；2.在大包模式中，分包队伍自行和材料商、租赁商达成采购租赁业务，未取得材料及租赁发票，而项目部对分包队伍验工计价总额中包含了材料及租赁费用；3.部分项目部仍然存在虚假发票现象；4.部分项目通过验工计价代扣分包队伍税金后，财务却以代扣税金 后的净额列账，造成故意偷税漏税行为。
    管理建议：1.在劳务分包合同中需明确，分包队伍进场前需办理外经证，未办理的需开具劳务分包发票或项目部代扣；2.项目部应严格按照上级企业下达的《项目管理策划书》的要求对外进行工程分包，尽可能采用清包工的方式对外进行分包，对于专业分包合同、大包合同，应在合同总价中明确材料费和人工费各自占比或金额，不仅要按合同总额代扣专业分包、大包单位流转税及附加，还应要求专业分包、大包单位按合同约定的材料费比例或金额提供材料发票，达到专业分包、大包模式能取得材料费发票的目的，最大限度降低税务风险；3.项目部严格按《中华人民共和国发票管理办法》第22条“不符合规定的发票，不得作为财务报销凭证，任何单位和个人有权拒收”、第25条“任何单位和个人不得转借、转让、代开发票”规定，杜绝虚假发票现象存在，对单笔5,000元或以上发票，需形成发票真伪查询记录并建立健全台账；4.通过 验工计价代扣分包队伍税金，财务部门需进行列账处理，真实反映代扣税金痕迹，防范偷税漏税风险。
加强资金管理力度，防范资金安全风险，提髙资金周转率
    问题：1.部分项目存在出借银行账户现象，替业主过账，涉及金额巨大；2.大部分项目存在大额现金支付现象，违反《现金管理暂行条例》及《现金管理暂行条例实施细则》；3.部分项目未及时缴纳风险抵押金和上交资金收益，施工企业的责任成本制度执行力弱化；4.部分项目的资金支付到非合同方的第三方账户上，引发资金支付风险。
    管理建议：1.严格执行企业资金管理办法；禁止出租、出借银行账户。对已既成事实的，需向业主索取承诺函，并做好解释预案，防范资金安全风险；2.严格按照《现金管理暂行条例》及《现金管理暂行条例实施细则》付款，原则上除支付民工工资或福利报酬类的费用外，均应通过银行转账，禁止大额现金对外支付；3.在责任成本管理方面，（1)施工企业应及时给项目下达《项目部全周期经济承包责任书》，及时根据项目部诉求，合理调整责任成本；（2)项目部应严格按施工企业下达的《项目部全周期经济承包责任书》履约，分期或一次性缴纳风险抵押金；(3)项目应先上交资金收益，经调查确属资金困难的，再由施工企业统一调剂资金；（4)及时对项目进行责任成本考核兑现，防止因久拖未决导致项目生产积极性下降；4.禁止将项目资金支付到非合同方的第三方账户上，对于已发生或不可避免将发生的此类现象，需补充或完善资金支付书面授权委托书，防范资金支付风险。
加强收尾项目管理，加大双清工作推进力度，确保“二次经营”取得成效
    问题：1.收尾项目工程结算滞后。收尾项目普遍存在 缺乏对整个工程项目的预算执行分析资料，有的竣工资料不够完善，缺少计划性，被动接受业主的结算，达不到预计工程结算的目标，不少项目被拖成亏损；收尾项目结算一般都要在一两年以后，有的甚至长达三年以上，致使成本费用加大，工程款难以及时收回；2.收尾结算影响施工企业“双清”工作。每年施工企业收尾项目都有大量需要完成的“双清”任务，造成“双清”任务困难的主要问题：一是业主资金紧张；二是施工企业较多完工项目，审计结算迟迟下不来，没有办法收回款项；三是国务院下达的清理清收保证金文件，有些地方政府并没有实行，造成保证金无法收回；四是老项目资金回收困难？杉，“双清”工作与收尾项目的结算进度紧密相关，收款工作很大程度受结算进度影响；另一方面，对内末次清算及材料欠款需按合同支付，在资金收支过程中占用了施工企业的大量流动资金。
    管理建议：1.由施工企业收尾管理中心主责，施工企业工程部配合，督促收尾项目完善各类竣工交验资料，做到各环节闭合。施工企业收尾管理中心加强对收尾项目的督促，尽早向业主报送验工计价申报表，加强与业主沟通，早日取得末次结算结果；2.由施工企业收尾管理中心主责，财会部配合，重点清理外部债权债务，并加强与业主沟通，尽早完成收尾结算，完成“双清”任务，缓解资金压力，确保"二次经营”取得成效。